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2020-08-07 22:16【管理论文发表范文】辨议劳动分工理论在管理中的应用

  摘要:亚当·斯密的劳动分工理论直接导致了管理学的诞生。通过对亚当·斯密劳动分工理论、泰勒和法约尔的分工管理思想进行梳理后得出,促进管理效率提高和经济社会发展的劳动分工要以适度合理性为重要前提。解决目前管理过程中由于不合理过度分工造成的劳动成本增加、工人和企业应变能力降低、利益分配不公等问题,应转变管理形式,由职能管理向流程管理转变;进行工作再设计,重新界定员工的任务及方法,以及完善绩效考核制度等。

  关键词:劳动分工;管理学;适度分工。

  管理学的产生离不开劳动分工理论,古典经济学 理 论 体 系 的 创 立 者 亚 当 · 斯 密 (AdamSmith,1723-1790)的劳动分工理论直接促成了管理学的诞生,极大促进了管理效率的提高。科学合理的分工能够促进管理效率的提高,但在现实管理过程中由于对劳动分工理论应用不当,也出现了一些不合理、过度的劳动分工,致使管理效率低下进而影响了经济社会发展。如,分工过细会增加劳动成本、降低工人和企业的应变能力、导致利益分配不公等,最终违背了劳动分工理论促进经济社会发展的初衷。因此,正确认识劳动分工理论内涵及其在管理学中的应用,把劳动分工理论和管理学结合起来探讨科学分工管理问题,对于促进管理科学化显得尤为必要。

  本文主要从亚当·斯密的劳动分工理论出发,细致梳理其劳动分工理论及其在管理中应用的思想,辨析管理中不合理分工问题产生的根源,并相应提出解决办法。

  一、亚当·斯密的劳动分工理论。

  亚当·斯密对劳动分工的起源这样论述:“给人类带来许许多多好处的劳动分工并不是源于一个什么能预见到分工将能带来普遍富裕的人类智慧的产物,它是人类天性中的一种倾向的必然结果,尽管这个过程是缓慢而渐进的。当然人类天性中的这种倾向并没有预见到会有如此之大的实用性。这种倾向就是要求物物交换,以物易物,相互交易。”[1](p。13)他认为人类分工不是源于禀赋的差异,恰恰相反,人类从事不同职业是分工的结果。人类由于分工获得了好处,反过来又促进了进一步的分工。

  亚当·斯密论述了分工的优势。他指出:劳动生产力上最大的增进,以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力,似乎都是分工的结果。分工极大地促进了生产力提高,使社会经济得以进步。分工之所以出效率或者说分工的优势,主要包括以下几个方面:第一,分工提高了工人工作的熟练程度;第二,分工节省了生产劳动者因经常变换工作或变换生产活动中的不同操作而损失的时间;第三,分工促使大量节省劳动时间的机器问世,从而使一个人能干许多人的活[1](p。19)。马克思也认为劳动分工对资本主义经济增长起到重要作用。他指出,劳动分工这种生产方式的存在是技术进步和生产社会化的产物,它通过生产过程中的组织与协调来促进资本主义经济增长。亚当·斯密认为分工应该有合理的限度,分工程度要与市场的大小相匹配。这体现在他论述分工与市场大小的关系中:“由于是交换能力引起了劳动分工,所以分工的程度就必然总是要受到交换能力的限制。换句话说,就是受到市场大小的限制。”“如果市场小,剩余的产品无法交换,那么过度分工增加产量就没意义,分工不会继续下去;而交通的便利促进了市场开拓,促进了分工”。[2]劳动分工在当时还处于起步阶段,也就是正面效应显现、负面效应还未显现的阶段。所以,无论从分工的哪一个角度看,分工的存在都是一种与分工以前相比较、以节约劳动时间为动因的存在形式。也就是说,分工的出现正是为了提高劳动效率。同时,分工的出现也为我们的进一步理论研究提供了源泉,也为管理学的诞生铺垫出了理论前提[3]。

  二、劳动分工理论在管理学中的应用。

  劳动分工势必带来相应的协作和统一问题,由此管理就成为分工中必不可少的组织任务,使管理的内容和方法出现了划时代的变化。首先把亚当·斯密劳动分工理论应用到管理学当中的,是古典管理理论的代表人物“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒和“管理过程之父”亨利·法约尔。泰勒和法约尔以分工为出发点,不仅强调生产技术的分工(亚当·斯密所说的劳动分工是指将工作分解成一些单一的和重复性的作业),而且主张组织结构的分工和管理职能的分工。法约尔和泰勒都认为劳动分工可以提高效率,法约尔的经验是:“使每一个人都有他自己的位置,每一个人都在他的位置上工作。”但由于法约尔和泰勒本人在工作中所处位置不同,他们应用分工理论的角度也不尽相同。

  泰勒的贡献之一是主张把计划职能与执行职能分开。计划职能与执行职能分开,实际是把管理职能与执行职能分开,让资方承担管理职责,让工人承担执行职责。泰勒认为在老体制下,所有工作程序都由工人凭他个人或师傅的经验去干,工作效率由工人自己决定。由于这与工人的熟练程度和个人的心态有关,即使工人能十分适应科学数据的使用,但要他在机器和写字台上同时工作是不可能的。为此,泰勒在企业设立专门的计划机构。所谓专门的计划部门,实际就是专门的管理部门,专门负责拟订计划、发布命令和指示,负责进行时间和动作的调查研究,并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具。这也就进一步明确了资方与工人之间、管理者与被管理者之间的关系。而工人和工头只负责执行,即按照计划部门制定的操作方法和指示,使用规定的标准化工具从事实际操作,不得自行改变。泰勒把计划的职能和执行的职能分开使得管理思想的发展向前迈出了一大步,将分工理论拓展到了管理领域。

  泰勒还提出必须废除当时企业中军队式的组织而代之以“职能式”的组织,实行“职能式的管理”。泰勒认为在军队式组织的企业里,工长的责任是复杂的,需要相当的专门知识和各种天赋的才能,所以只有本来就具有特殊素质并受过专门训练的人,才能胜任。但为了事先规定好工人的全部作业过程,必须使指导工人干活的工长具有特殊的素质。因此,为了使工长职能有效地发挥,就要进行更进一步的细分,使每个工长只承担一种管理的职能。为此,泰勒设计出8种职能工长,来代替原来的一个工长。

  8个工长分别有4个在车间、4个在计划部门,在其职责范围内,每个工长可以直接向工人发布命令。在这种情况下,工人不再听一个工长的指挥,而是每天从8个不同工长那里接受指示和帮助。泰勒的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的。另外,泰勒应用斯密的分工理论对劳动者本身进行区分即关于第一流工人的论述。泰勒认为每种类型的工人都能找到特定类型的工作使他成为一流的工人,如身强力壮的男人适合体力工作,柔弱纤巧的女工适合在纺织业工作等。

  法约尔对分工理论做出的最大贡献是给管理本身进行了明确的分工。作为企业的经理,一名管理者,他认为管理应包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。管理职能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能,或者说是管理者在执行其职务时应该做些什么。他们必须区分自己的经营职能和管理职能,也必须区分计划、组织、指挥、协调、控制等管理职能,这些职能在企业中分别由不同的人担任,做到专业化分工。可见法约尔提出的“管理分工”为现代管理过程学派打下了理论基础。除了对管理进行分工,法约尔还对整个企业的经营活动进行了分工。他认为企业的全部活动可分为六组:(1)技术活动(生产、制造、加工);(2)商业活动(购买、销售、交换);(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本);(4)安全活动(保护财产和人员);(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等);(6)管理活动(计划组织、指挥、协调和控制)[4]。另外,法约尔提出的管理14项原则中的第一条就是工作分工。法约尔相信劳动分工的效力,但又认为劳动分工有一定的限度。

  亚当·斯密之后,尤其是到了19世纪后半叶和20世纪初,生产的分工和专业化的增进变得越来越明显,使得人们将分工与专业化作为促进经济增长的主要原因和近代经济史的主要特征。如美国汽车业的先驱亨利·福特把劳动分工理论应用到汽车制造业上,开创了汽车装配线生产系统的“工艺分工”的先河———流水线,大大提高了生产效率。而通用公司的艾尔弗雷德·斯隆则把劳动分工理论用到了管理上,主张建立事业部制结构,开创了“权力分工”的先河,促进了企业在经济快速发展的环境中迅速扩张。如果进一步探究分工原理在管理中应用的本质,我们不难发现管理分工的本质是分权,而分权的直接后果就是出现了层级制管理模式。

  三、劳动分工理论在管理中应用的辨析。

  尽管亚当·斯密、泰勒和法约尔三者应用分工理论的角度不尽相同:亚当·斯密的劳动分工理论更多的是强调由于贸易带来的职业分工与生产技术的分工;泰勒和法约尔以管理为出发点,主张组织结构的分工和管理职能的分工。但三者都认为合理的劳动分工应该旨在促进生产力发展,提高工作效率,推动社会经济进步。

  同时三者也认识到了在生产管理过程中分工不是无限进行的,分工应该有其合理的限度。如亚当·斯密认为分工的程度应该受到交换能力的限 制,换 句 话 说,就 是 受 到 市 场 大 小 的 限制。“如果市场小,剩余的产品无法交换,那么过度分工增加产量就没意义,分工不会继续下去。”[1](p。22)他认为“在交通便利的基础上促进了市场开拓,分工才能进行下去”,即要扩大分工,首先要有可供适度分工的空间。法约尔认为:

  “劳动分工有一定的限度,经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。”但在现实管理过程中,出现了一些违背适度合理分工的原则,造成管理过程中分工不合理的现象,以致影响了生产管理效率的提高,违背了劳动分工理论促进生产效率提高和经济社会发展的初衷。其不利影响主要表现在以下几个方面。

  (一)对劳动成本的不利影响。

  随着分工的细化,部门间交易费用也会随之增加。在分工强化的组织中,其过程管理往往被忽视。按分工原理构建的企业组织,其部门总是趋向齐全化,部门越来越分立和分散。在这种组织中,一项活动过程要由许多部门来分别承担其中某一部分或步骤的工作。然而,它的信息传输渠道以纵向为主,横向为辅,纵向传输的中间环节较多,横向传输的限制颇严,使组织结构呈刚性。这种过程必然要较多地耗费人力和时间,延长作业的整个过程,而且分工越细这种耗费和延长就会越大。如某人寿保险公司,从顾客填写保单开始,须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。其间包括30个步骤,跨越5个部门,须经19位员工之手。因此,他们最快也需24小时才能完成申请过程,而正常则需5~25天。据研究,假设整个过程需要22天的话,则真正用于创造价值的只有17分钟,还占不到0。05%,而99。95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种细化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上,使本应简单的工作变得复杂,导致劳动成本增加。所以,现在有从职能管理向流程管理转变的趋势[5]。

  另外,分工式组织中各部门近于“各自为政”,工作的自行安排一般并非以相关部门的计划为主要依据。这往往会使一项业务活动在企业内部的跨部门衔接处于无控制状态,即缺乏整合责任和能力,从而不能达到争取市场机会和满足顾客的要求。更为严重的是各部门间会产生“隧道效应”,每个部门好比一条“隧道”,更多的是只看到本部门的目标、利益,甚至不惜损害其他部门、企业整体的目标利益。

  (二)对工人和企业应变能力的不利影响。

  就劳动环境而言,分工过细会使工作变得单调、工作疲劳,导致工作效率下降,职工还会对工作环境、企业产生厌恶和敌对的情绪,合作意愿下降。与丰富有趣的工作相比,单调的工作意味着较恶化的工作环境,职工为同等劳动付出的代价相应增加。人是组织活动中最基本的要素,随着文化教育和经济发展水平的提高,人们的需求层次提高了,除了一定的经济收益外,他们希望在自己的工作中得到锻炼和发展,对工作质量的要求也更高了。员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。岗位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足,所以才有工作丰富化、工作扩大化的逆分工的工作设计。只有重视员工的要求并开发和引导其兴趣,给他们的成长和发展创造有利条件和环境,才能激发员工的工作热情,增强组织吸引力,留住人才。否则随着员工的不满意程度的增加,带来的是员工的冷漠和生产低效,以致人才流失。

  此外,高度分工降低了工人对整个生产过程之间相互关系的了解,应变和自动协调能力下降。

  高度分工影响个人应变能力,也会导致企业整体应变能力下降。分工精细的组织把每个人如同零件一样长期固定在某种岗位上,不同部门或不同工作人员之间长期的知识分离或互不了解,这也会阻碍创新所需要的多重知识的交合,不利于创新。

  (三)对利益分配的不利影响。

  这一点我们可以从国际分工中得到借鉴。

  19世纪,国际分工的形成极大地促进了社会生产力的发展,但与此同时也成为先进国家控制和剥削落后国家的一种经济强制力。最早进行产业革命建立起机器大工业的少数先进国家走在了世界经济发展的前列,它们垄断了先进的工业部门的生产,而把落后的农业部门的生产转移到海外。这样,原来在一国范围内城市与农村、工业部门与农业部门之间的分工,就逐渐演变成为世界城市与世界农村的分离与对立。像农村从属于城市一样,它使未开化和半开化的国家从属于文明的国家,使东方从属于西方。随着资本主义的发展,这种分离和对立逐渐固定化,整个地球变为一个由“中心”和“外围”构成的体系。

  企业分工和国际分工可能存在差异性,但导致的结果具有共性,就是都会产生强势群体和弱势群体。在企业中的分工因权力责任的不可平均性,势必会导致一些相对强权的部门产生,类似国际分工中的先进国家,而这些部门很难保证不会“以权谋私”,这必然会导致整体利益分配的不公平。如前文提及的部门“隧道效应”,就是部门间只看到自己的利益,看不到其他部门和整个组织的利益。而依据J。S。

  亚当斯(John Stacey Ad-ams)的公平理论,人的工作积极性不仅与个人实际报酬有关,而且与人们对报酬的分配公平观更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较,并对公平与否做出判断。而这种公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此,从某种意义来讲,动机的激发过程实际上是人与人进行比较,做出公平与否的判断,并据以指导行为的过程。当职工感受到了公平,就会心理平衡、心情舒畅、工作努力。反之,就会产生怨恨情绪、义愤感、仇恨心理、发牢骚、讲怪话、消极怠工,甚至产生破坏心理,影响工作绩效。所以,若分工导致利益分配不公,将直接影响员工的积极性,最终损害企业整体的利益。

  四、劳动分工理论在管理中应用的建议。

  分工的积极作用毋庸置疑,但科学分工管理应以能够提高效率和促进社会经济发展为准则。

  如违背了合理适度分工的原则,其负面效应可能会远远超过其正面效应。针对分工过细等不合理分工带来的不利影响,应该从以下几个方面采取措施加以改进。

  (一)转变管理形式,由职能管理向流程管理转变源于亚当·斯密的劳动分工理论的职能管理是基于职能分工的传统的管理体制,它是以命令控制为主要特征,按照纵向职能为主、横向协调为辅的原则建立的。在职能管理体制内部,重视中心任务部门的工作,强化人事管理和具体经营的职能,组织的刚性较强。这使得在组织中无论是因为生产经营的需要而分工过细,还是人为分工过细,都会导致整个组织低效运行,每一项业务引起的“公文旅行”或业务办理过程的“单证串门”都是常规现象,其内部交易成本较高。因此,必须改变管理形式,使各方面同步协调,有计划按比例综合平衡发展,才能使各部门共同努力,完成目标。

  随着流程管理的管理理念的日益发展,现代的管理模式将由职能管理转向流程管理。

  所谓流程管理,就企业而言,就是以业务流程为管理对象的管理模式,它包括业务流程与管理两个方面。所谓业务流程,就是企业为实现一定的目标而确定的业务顺序。所谓管理,就是通过对业务流程的实施、对实施结果的评价和业务流程的分析、优化、简化,将企业的运作流程固化下来,使得业务的运作不会随人的意志而改变。通过实施流程管理,建立企业各环节的流程,搭建起企业各环节互通的桥梁,使企业上下沟通能够畅通无阻,准确真实的信息就能够快速及时地传递到每一个部门及个人。在这种新的管理模式下,人们将工作在团队中,而非原来的职能部门中。

  他们将向最终的结果负责,而非向上司或活动负责。管理人员更像是导师,而非原来的管理者的角色。最终进行流程管理的企业将形成流程型组织,这种组织将更好地围绕流程进行管理并要更好地以客户为中心进行服务。要实现面向顾客的企业流程管理,降低分工过细引起的“内部交易”费用,可从以下几方面入手:第一,组织结构应该以产出为中心,而不是以职能为中心。第二,将信息处理工作纳入产生这些信息的工作中去。第三,将并行工作联系起来,而不是仅仅联系他们的产出。第四,使决策点位于工作执行的地方,在业务流程中建立控制程序[5]。

  (二)进行工作再设计,重新界定员工的任务及方法。

  劳动分工使社会更快地积累巨大财富的同时,也束缚了人的自由发展。马克思认为:一个人不断从事单调的劳动,会妨碍精力的集中和焕发,因为精力是在活动本身的转换中得到恢复和刺激的。他认为一个人做一项工作的时间如果过长,精力会递减而导致效率降低。一个人的职业如果局限于一个或有限的几个的话。他毕生都会进行结果相同或近乎相同的几个简单操作,没有机会获取其他行业的知识,对本行业的知识也会逐渐麻木,因此他必然丧失使用知识的习惯,从而变得愚昧和无知。因此,劳动分工使他们变得愈发麻木不仁。在组织中,过细的劳动分工使工作面变窄,也会最终导致员工的积极性降低。这就需要组织进行工作再设计来更好地发挥劳动分工提高生产率的优点的同时,也能适度解开劳动分工对个人的束缚,使人类得到全面发展。

  工作再设计是指管理者为使工作更有趣、多样化、挑战性而重新设计或改变各项相关性的工作,以便增加员工的工作质量和生产力。人们都知道工作已经被设计好了,就不可能放弃生产经营活动再来一次全新的设计,人们只能选择在不影响正常生产经营活动的前提下,对工作进行阶段性的再设计。工作再设计可以通过工作轮换、工作扩大化、工作丰富化,弹性工作时间等方式来简化业务流程、丰富工作内涵、激发全新的热情。

  一个好的工作设计可以减少单调重复性工作的不良效应,充分调动劳动者的工作积极性,也有利于建设整体性的工作系统。

  (三)完善绩效考核制度。

  组织中的分工可能会导致强势部门的产生,由于“隧道效应”,这些强势部门会为实现自己利益的最大化而过多占有组织的成果。无疑,这时绩效考核结果的公平性就成为企业最基本的要求。如果考核结果不能保证公平,员工的心情会受到影响,进而影响工作的积极性,怨言和懈怠的情绪将在企业蔓延,这是企业不愿意看到的结果。

  为此,一定要建立科学的考核制度,确保组织内的公平、和谐。所以,保证公平是企业必须考虑的问题,在制度设计中应着重考虑以下几点。

  1。改变考核方式。变原来的由人力资源部考核或员工代表考核为上级考核下级,逐级考核。

  在考核工作中,直接上级是唯一有权对下属进行考核的人。理由很简单,直接上级对下属员工拥有最佳的观察角度,对员工的工作职责和工作职责的履行情况最为了解,因而由直接上级对下属进行考核的效果最佳,最有说服力。

  2。使考核指标可验证。为保证公平这一原则,减少人为因素的影响,企业应对员工的考核指标能量化的一定要做到量化,对于那些不能量化的指标的,也要做到可验证。量化不是考核指标的最高标准,可验证才是。量化其实也是一种可验证的手段而已。因此,针对那些不容易量化的指标,企业也可以通过细化、流程化、行为化等手段达到可验证。

  3。强化沟通过程。在考核的全程都应做好沟通工作,没有过程的沟通,管理者对于员工的绩效表现就没有系统的了解,也不能得到员工的支持和帮助。所以,考核不是到考核的时候才进行的活动,而是要在绩效周期内与员工保持持续的绩效沟通,检查员工的绩效指标完成情况,并及时对员工进行反馈,提供员工需要的支持和帮助。

  4。把绩效反馈作为一项制度。考核过程是考核者的履行职责的能动行为,考核者不可避免地会掺杂自己的主观意志,导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾,它不仅让被考核者成为主动因素,更赋予了其一定权利,使被考核者不但拥有知情权,更有了发言权。同时,通过程序化的绩效申诉,有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应,对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。

  参考文献:

  [1]亚当·斯密.国富论[M].谢祖钧,孟晋,盛之.长沙:中南大学出版社,2003。

  [2]王宝义,王世贵.解读斯密分工理论,构建社会和谐分工[J].价值工程,2005,(12).

  [3]王璐,李亚.劳动分工与经济增长:从斯密到马克思[J]。山西财经大学学报,2007,(1)。

  [4]寇晓宇.《国富论》中的分工理论对20世纪初管理理论的影响[J].生产力研究,2004,(11).

  [5]曹明华.传统分工组织的弊端与企业流程再造的实施[J].山地农业生物学报,2004,(6)。


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